Contrat de management: exercer via sa société en toute sécurité, sans angle mort juridique

Le contrat de management est devenu, en Belgique, un instrument courant pour organiser une mission de direction, de consultance ou de gestion (totale ou partielle) via une société. Sa souplesse est réelle : il relève principalement du droit commun des contrats et s’adapte à des contextes très variés (mission ponctuelle, crise, croissance, direction financière, gestion d’un groupe…). Mais cette souplesse est aussi sa fragilité : un contrat mal cadré expose à des risques très concrets, au premier rang desquels la requalification en contrat de travail, les litiges de paiement, les conflits de responsabilités (y compris envers des tiers) ou encore la nullité de certaines clauses “déséquilibrées”.

L’objectif de cet article est simple : fournir une grille de lecture complète, pratique et juridiquement sûre pour rédiger, négocier et exécuter un contrat de management “propre”, en cohérence avec les réformes récentes du droit des obligations et de la responsabilité, et avec l’attention accrue portée au contenu des clauses contractuelles.

1. Qu’est-ce qu’un contrat de management, au juste ?

Un contrat de management est un contrat de services par lequel une entreprise confie tout ou partie de sa gestion (ou des fonctions managériales déterminées) à une personne physique ou morale, en contrepartie d’une rémunération. Il est fréquemment conclu avec un mandataire social (administrateur, délégué à la gestion journalière) ou avec une société de consultance/management fournissant des prestations de direction.

Sur le plan de la qualification, il s’agit typiquement d’un contrat d’entreprise (contrat de services) : une partie s’engage à faire quelque chose pour une autre moyennant un prix convenu.¹²

À retenir

Le contrat de management n’est pas un “contrat type” imposé par une loi spécifique : sa sécurité dépend d’abord de la précision de ses clauses et de la cohérence entre l’écrit… et la réalité vécue.

2. Pourquoi le risque de requalification (en contrat de travail) est-il central ?

Parce qu’en Belgique, la qualification donnée par les parties n’est pas souveraine : si l’exécution révèle un lien de subordination, la relation peut être requalifiée par les juridictions du travail.³

Le critère structurant est le lien d’autorité :

• Le travailleur salarié exécute un travail sous l’autorité de l’employeur.¹
• L’indépendant organise son travail, supporte le risque économique, facture ses prestations, et ne se situe pas dans un schéma de contrôle hiérarchique comparable.

La requalification n’est pas un simple débat doctrinal : elle déclenche une cascade d’effets sociaux, financiers et parfois pénaux. Le texte que vous avez fourni rappelle notamment :

• le risque de voir la relation considérée comme un CDI à temps plein si certaines conditions formelles d’un CDD ou d’un temps partiel font défaut,⁴
• les rappels potentiels (rémunérations, primes, pécules, heures supplémentaires, indemnité de préavis),
• l’intervention de l’ONSS pour récupérer des cotisations sur plusieurs années (avec extension possible en cas de fraude),
• intérêts et majorations, et une exposition accrue sur le plan du droit social et du bien-être au travail.

À retenir

La meilleure clause “anti-requalification” ne compensera jamais une exécution quotidienne qui ressemble à un emploi salarié : c’est la cohérence contrat–réalité qui protège.

3. Quelles précautions de forme sont indispensables dès la signature ?

Avant même le contenu, la forme compte, car elle conditionne la preuve et la robustesse du contrat.

Les points essentiels à sécuriser :

• Deux originaux, un pour chaque partie.
• Lieu et date de rédaction clairement indiqués.
• Signature des deux exemplaires par chaque partie, et paraphe de chaque page.
• Identification complète : dénomination, siège, n° BCE, représentant habilité.
• Interdiction d’antidater : si les prestations ont commencé oralement, on le reconnaît explicitement en indiquant la date de début effectif (sans “fabriquer” une date de signature rétroactive).

À retenir

La date n’est pas un détail administratif : l’antidate est un risque juridique autonome (preuve, contestation, et potentiellement faux en écriture selon les circonstances).

4. Quelles clauses forment le “noyau dur” d’un contrat de management solide?

Un contrat de management sûr n’est pas nécessairement long, mais il doit couvrir, sans ambiguïté, les zones où naissent les litiges. Voici les clauses qui structurent presque toujours la sécurité juridique.

a) Objet – description de la mission et périmètre

La clause d’objet décrit :

• la nature de la mission (direction générale, direction financière, stratégie, transformation, gestion de projet, etc.) ;
• les tâches attendues ;
• les livrables (rapports, comités, KPIs, planning) ;
• la manière dont la mission est exécutée (autonomie d’organisation).

Un point de rédaction souvent utile est d’affirmer l’autonomie d’exécution (sans imiter artificiellement une clause “magique”) : par exemple, préciser que la société de management organise la mission selon ses méthodes, tout en respectant les objectifs et contraintes du donneur d’ordre.

b) Durée – entrée en vigueur, terme, renouvellement, résiliation

Le contrat doit répondre à des questions très concrètes :

• Date de début (et éventuellement reconnaissance d’un démarrage antérieur, si la mission a commencé oralement).
• Durée déterminée ou indéterminée.
• Modalités de résiliation : délai de préavis, forme (écrit, recommandé, email), cause éventuelle de résiliation immédiate.

Point d’attention pratique : lorsque les parties prévoient des préavis asymétriques, il faut veiller à leur équilibre global et à leur cohérence économique.

c) Rémunération – fixe/variable, facturation, paiement, retard

La rémunération doit être structurée :

• montant fixe mensuel, taux journalier/horaire, success fee, bonus variable ;
• moment de facturation (début de mois, fin de mois, milestones) ;
• délai de paiement ;
• intérêts et indemnités en cas de retard.

Exemple : un contrat à 9.900 € HTVA mensuels indexés annuellement doit préciser (i) la date d’anniversaire, (ii) l’indice de référence et la formule, (iii) la date d’application du nouveau prix, et (iv) ce qu’il se passe en cas de contestation.

d) Frais – refacturation et discipline de preuve

Il faut distinguer :

• frais inclus dans le forfait,
• frais refacturables (déplacements, hôtels, logiciels, sous-traitants…),
• procédure d’accord préalable (budget, validation)
• preuve et justificatifs.

e) Exécution personnelle, personnel, sous-traitance

Cette clause doit dire qui peut exécuter la mission :

• le dirigeant en personne,
• des collaborateurs de la société de management,
• des sous-traitants.

C’est une clause particulièrement utile pour éviter une dépendance personnelle excessive, qui peut alimenter, dans certains contextes, des débats sur la nature de la relation.

f) Confidentialité et non-débauchage

Classique, mais souvent mal calibrée :

• définir l’information confidentielle,
• durée, exceptions (information publique, obligation légale),
• sanctions et réparation,
• interdiction de débaucher le personnel de l’autre partie pendant une certaine période.

g) Non-concurrence – définition, durée, zone, proportion

La clause doit :

• définir l’activité concurrente ;
• limiter dans le temps et l’espace ;
• rester proportionnée au besoin de protection réel.

h) Responsabilité – contractuelle et extracontractuelle, y compris vis-à-vis des tiers

C’est un volet devenu plus sensible. Les réformes récentes ouvrent davantage la discussion sur l’exposition du prestataire/consultant/administrateur à des actions de tiers, et donc sur les mécanismes contractuels de protection envisageables.

Deux réflexes :

• clarifier la responsabilité “interne” (entre parties) : plafond éventuel, exclusions, standard de diligence, assurance ;
• articuler la relation avec le “contrat principal” (conditions générales, limitation de recours de tiers lorsque cela est juridiquement pertinent, etc.), tout en restant prudent lorsqu’un mandat d’administrateur est en jeu.

À retenir

Dans une économie de services, la responsabilité n’est plus seulement une question “entre client et prestataire” : elle se pense aussi par rapport aux tiers, à la chaîne contractuelle et aux nouvelles logiques du droit commun.

5. Comment intégrer utilement les réformes récentes dans un contrat de management ?

Sans entrer dans une inflation de clauses, trois zones méritent une attention particulière.

a) Sanctions contractuelles et résiliation “anticipée” (droit des obligations)

Le droit des obligations codifié dans le Livre 5 introduit notamment la possibilité, sous conditions, de résilier lorsque l’inexécution future est manifeste (logique d’anticipatory breach).⁵

Comme ces dispositions peuvent être supplétives, la rédaction du contrat peut :

• préciser la procédure (mise en demeure, délai de cure, modalités),
• encadrer la preuve et les conséquences financières.

b) Imprévision et renégociation

La théorie de l’imprévision permet, dans certaines conditions, de solliciter une renégociation si des circonstances imprévues rendent l’exécution excessivement onéreuse.⁶

Là encore, le caractère supplétif impose un choix clair :

• accepter le mécanisme et en fixer la méthode (délais, médiation, suspension),
• ou en limiter l’usage, voire y renoncer, si la nature de la mission le justifie.

c) Responsabilité extracontractuelle et exposition aux tiers

Le nouveau Livre 6 modernise l’approche et rend plus concrète l’idée qu’un prestataire, consultant ou administrateur peut être recherché par des tiers pour des fautes.⁷

Cela ne signifie pas que “tout est permis” contractuellement ; mais cela signifie qu’un contrat de management moderne doit :

• vérifier ses clauses de responsabilité,
• s’articuler avec les conditions générales du donneur d’ordre,
• et, le cas échéant, exiger une couverture d’assurance cohérente.

À retenir

Le contrat de management n’est pas figé : les réformes du droit commun obligent à relire les “clauses standards” à la lumière de nouveaux équilibres (sanctions, imprévision, responsabilité).

6. Quelles bonnes pratiques d’exécution évitent les litiges… même avec un bon contrat ?

Un contrat parfaitement rédigé peut se fragiliser si l’exécution quotidienne crée une confusion.

Bonnes pratiques utiles :

• Gouvernance de mission : réunions planifiées, compte-rendus, décisions tracées (cela prouve la logique “prestation” plutôt que “emploi”).
• Facturation régulière et documentée : annexer timesheets, livrables, rapports, ou au minimum un descriptif structuré.
• Autonomie réelle : éviter les schémas de contrôle horaire assimilables à un management RH.
• Canal unique de demandes et validation : le donneur d’ordre formule les besoins ; le prestataire organise la manière d’y répondre.
• Actualisation périodique : à chaque évolution (périmètre, budget, personne exécutante), faire un avenant.

7. Conclusion

Le contrat de management est un outil puissant : il permet d’organiser une collaboration de haut niveau, flexible et adaptée à la réalité des entreprises. Mais son efficacité juridique repose sur une discipline simple : écrire clairement ce que l’on fait, et faire réellement ce que l’on écrit. La frontière avec le salariat ne se joue pas dans une phrase bien tournée : elle se joue dans la structure de la mission, l’autonomie, la traçabilité des prestations et l’équilibre contractuel.

Chez Deg & Partners, nous voyons quotidiennement combien les entreprises et leurs dirigeants sont exposés à une densité croissante de règles, de réformes et de risques en chaîne. Notre rôle est précisément de transformer cette complexité en sécurité opérationnelle : contrats, gouvernance, conformité sociale et fiscale, et accompagnement dans la durée. Ensemble, nous transformons la complexité en clarté.

8. Tableau de synthèse et recommandations

9. Recommandations pratiques (sans lourdeur inutile)

• Mettre en place une checklist de signature (forme, identification, date réelle, annexes).
• Joindre une annexe “mission & livrables” (évolutive via avenants).
• Prévoir un article “gouvernance” : réunions, reporting, validation des livrables.
• Sécuriser une clause responsabilité + assurance cohérente avec la mission réelle.
• Organiser l’exécution pour éviter la confusion avec un emploi salarié (autonomie, traçabilité, absence de contrôle hiérarchique sur l’organisation du travail).

Notes de bas de page

¹ Loi du 3 juillet 1978 relative aux contrats de travail, art. 2 et 3.
² Code civil, art. 1710.
³ Loi-programme du 26 décembre 2008 (principe de concordance entre qualification choisie et réalité de la relation).
⁴ Loi du 3 juillet 1978 relative aux contrats de travail (mentions obligatoires et conséquences en cas de défaut pour certaines formes de contrats).
⁵ Code civil (Livre 5 – obligations), art. 5.90, §2.
⁶ Code civil (Livre 5 – obligations), art. 5.74.
⁷ Code civil, Livre 6 (responsabilité extracontractuelle), entré en vigueur le 1er janvier 2025.
⁸ Loi du 25 août 2012 modifiant le Titre XIII de la loi-programme du 27 décembre 2006 (Commission administrative du règlement de la relation de travail).
⁹ Loi du 27 juin 1969 concernant la sécurité sociale des travailleurs, art. 26.